曾一度市值腰斬的森馬現在靠童裝“異軍突起”

向自己的故事招招手，還沒有結束又有新開頭，太多的繁忙淡忘了溫順，無窮的辛勞是1生的朋友。 邱光和用這寥寥幾句歌詞概括了自己數10年的創業經歷。絕大多數情況下，邱光和是極其和善的，但在觸及1些敏感話題的時候，就露出好強、不伏輸的個性。在接受采訪時，邱光和1度不愿回顧往昔，這其中就包括2012年中國服裝行業所經歷的震蕩。

森馬2011年上市，曾是中國服裝第1股，但在2012年后，包括森馬在內的中國服裝品牌出現了很多的問題，在 高庫存 的表象背后是 供應鏈能力不足 與 對市場反應慢 等弊端。如今多年過去，很多服裝品牌仍然1蹶不振，但森馬也許能率先迎來曙光。

最近幾年來，森馬表現不俗，在堅定轉型的同時，旗下童裝品牌巴拉巴拉的成功更是給森馬注入了希望。但是森馬未來之路究竟在哪里？在ZARA、優衣庫快速瓜分中國市場確當下，本土品牌是不是還能重新取得年輕消費者的青睞？

寒冬中轉型

與 裁縫 出身的周成建（美特斯邦威開創人）與裹胸內襯完善組合不同，邱光和骨子里是個典型的溫州商人。

史料記載，溫州 7山2水1分田 ，走出溫州南站，就置身于依山環水的景象。人多地少、資源匱乏的情況，也使得溫州人好經商，并大多白手起家，有拼搏精神。

與很多靠模仿起家的晉江系品牌不同，溫州商人受 永嘉學派 影響頗深。永嘉學派認為道存在于事物本身，因此講求功利、敢為天下先，這就與其他儒家學派構成了差異。而回顧森馬、美特斯邦威等溫州企業的發展歷史，也不難看出永嘉學派的影子。

1951年，邱光和誕生于溫州甌海區，31歲，邱光和下海從商，初期做過電器公司，也做過 愛國者 的銷售代理商。1996年，國內刮起巴拉邦BaLaBang2017年春夏產品訂貨會邀請函了1陣休閑風，同年12月，邱光和與其子邱堅強、女婿周平凡正式注冊了森馬公司。 那個年代提倡時尚、文化的概念突然增多，服裝成了1個民生場。 在邱光和的印象中，當時僅溫州就有70多家服裝企業，全國的服裝品牌大概有1000家左右。

和國內大多數服裝企業1樣，森馬將耐克的虛擬經營模式奉為教條。虛擬經營模式行將產品的制造、分銷等業務外包，僅保存企業中知識、技術等最關鍵的功能，其他功能皆虛擬化。這類 橫向1體化 的模式極大下降了公司的本錢投入，也足以讓沒有原始積累的小品牌快速發展。

1997年3月，森馬第1家門店在江蘇徐州淮海路68號正式營業。在沒有大范圍廣告宣揚的情況下，這家門店第1天便有了39000元的營業額度。打烊后，邱光和請團隊吃了宵夜，還喝了啤酒，這個成績讓他10分振奮，也記憶猶新。

2002年到2006年，森馬進入品牌經營階段，開始爆發式增長。邱光和回想， 這個階段森馬發展最旺盛，每一年的增長幅度大概在45%到50%之間。 與當時的大部份服裝企業1樣，森馬總是選擇人氣最熱的明星做形象代言，歷年代言的明星有twins、謝霆鋒、羅志祥、韓庚、李敏鎬和金秀賢。時至本日，這類 明星代言人+廣告投放+代理商銷售渠道 的模式還在各大品牌延續。

2011年，森馬登陸A股，隨后市值便沖到448.9億元，1度超出其他上市公司成為我國服裝行業第1股，但是多年過去，森馬的市值卻仍處于上市當日腰斬水平。股市狂跌背后，是資本市場對全部行業的長時間不看好，在很多投資者看來，中國服裝市場爆發期已過。

森馬生產副總張作仁是森馬發展的見證者，也是那場危機的親歷者。據張作仁介紹，此時行業皆偏向開設大門店，生機蓬勃的局面掩蓋了供應鏈與管理沒法跟上渠道擴大的弊端，在消費升級的大背景下，這必定致使產品質量愈來愈差、產品結構愈來愈混亂、設計沒法滿足年輕消費者需求的結果。

1切問題終究在2012年集中爆發，1時間，幾近全部服裝行業淪陷，很多品牌都陸續傳出 超高庫存 的負面報導。曾有媒體曝出，森馬2012年到2015年3年內，共關閉943家門店。而與國內1片哀鴻的 關店潮 不同，全球時尚界正在進入洗牌階段。以ZARA、優衣庫為代表的快時尚品牌快速搶占我國1線市場。但是中國服裝品牌大多深耕2、3線城市，故此時的森馬并未與快消品牌正面交鋒，這也許也是森馬大部份管理層反復提及 森馬衰退是受金融危機影響 的緣由。

邱光和將森馬2012年出現斷崖式下跌的緣由歸納為 金融危機、消費升級、遭受互聯電商沖擊 3大方面。但是在增長墮入窘境之時，森馬卻選擇逆勢擴大，開始了1連串的收購與戰略部署。

轉戰童裝市場

與森馬家族下的其他品牌相比，巴拉巴拉可謂 異軍崛起 。王孝通在《中國商業史》曾說 浙人性機警，具敏活之手段，特別之眼光 。在邱光和看來， 作為服裝人要始終關注人口結構的變化 。決定做童裝品牌之前，邱光和曾在國家民政局待了幾天。 過去的人口結構是棗核型的，兒童和老人的數量不多，但現在的人口結構是啞鈴型。兒童消費在每個家庭消費占比28%以上。

2002年，巴拉巴拉品牌在溫州成立，與森馬品牌相同，早年以街邊門店為主。在邱光和看來，較早捉住機遇是巴拉巴拉成功的重要緣由之1，但是1直以來，想在童裝市場分得1杯羹的巨頭不在少數，娃哈哈童裝就是其中之1。據公然資料顯示，2011年，娃哈哈童裝營業收入僅為2億元，10余年來幾無增長，店鋪數量僅500多家，可謂難掩為難。

隔行如隔山 這是巴拉巴拉總經理徐波對此現象的唯1回應。與成人服裝市場相比，童裝市場10分復雜，入局者要同時掌握并滿足父母與孩子雙方面的心理與需求。

徐波說到，不同成長階段的孩子對產品的需求大不相同，而不同年齡段的產品對設計、供應鏈的要求也不相同，乃至國家的質量標準都不1樣，所以必須有差異化策略。以3~7歲的幼幼童為例，這個年齡段的孩子對穿著已有了自己的偏好，這就意味著在產品設計之時要極大斟酌孩子的心理與喜好，另外還要滿足教育機構對兒童著裝的要求。與此同時，媽媽們的人群也在不斷產生變化，在徐波看來，80后、90后的媽媽們與70后的媽媽們相比更加時尚，購買產品也更偏向國際品牌。 這些都要求入局者要直面消費者的變化，并努力尋覓到1個好的平衡。

實際上，巴拉巴拉的發展也并不是1帆風順。2012年之前，巴拉巴拉都是40%、50%的增長速度，但在2012年后，增長份額直降到個位數，經過1系列改革才恢復至平均每一年20%到30%的增長水平，成為行業第1。

在徐波看來，巴拉巴拉轉型成功的關鍵在于 極致單品 的思惟。若要打造極致單品，就要首先對供應鏈升級改造。巴拉巴拉的邏輯是：要想取得最好的原材料就必須依托大宗采購，好的供應商才能生產出好的產品，但最好的原材料公司只與最優秀的品牌合作，所以做童裝是1個產業鏈的問題。但是在品牌的發展初期，零售商可能都是很小的，那末巴拉巴拉又如何解決這1問題呢？

徐波給出的答案是與全部產業鏈協同發展。

我們逐步讓上游的零售個體也實現了公司化經營，公司和供應鏈能不能構建1個很好的生態圈，是品牌能否延續發展的關鍵。 而除供應商改革，巴拉巴拉也逐步買通了下游渠道，巴拉巴拉幾近是最早進入購物中心的國產品牌之1。

2011年，徐波從溫州調到上海工作，深切感遭到了生活方式的不同。 之前在溫州，很容易就可以把車停下來，到街邊店去買東西，但在北京上海，就很難找到地方停車，而且大城市的生活方式1定會極大地影響中等城市，所以我們立即決定所有門店向購物中心轉型。

購物中心是最能解決1站式消費需求的重要場景，而街邊門店想要進入購物中心卻非常困難。巴拉巴拉首先對門店設計進行升級改進，重新計劃了店鋪布局并增加了兒童休閑區，在進1步吸引消費者的同時也滿足了購物中心對店鋪的要求。目前，巴拉巴拉供應商共有300多個，線下門店4000余家。

其實哪怕是正處于2胎紅利確當下，中國童裝市場也是冰火兩重天。

1方面，傳統童裝企業走向衰落；另外一方面，入局者也在不斷產生變化，巴拉巴拉開始與法國埃迪克洛這樣的國際大品牌正面較量。徐波堅信中國的童裝市場還會繼續分化，在供大于求的時期，專業度低、整合能力差的品牌注定退出市場。

目前，巴拉巴拉國內市場占有率到達5%~6%，穩居行業、乃至是亞洲第1。 巴拉巴拉需要尋覓新的增長點。 徐波告知， 正確的打法是關注終端市場，永久去關注不斷翻新的客戶人群，并滿足消費需求。

在森馬不久前發布的2017年半年報顯示，森馬童裝產業首次超過成人衣飾，以22.47億元的營收占比51%，邱光和也1直希望能夠將巴拉巴拉打造為下1個 森馬 。

值得1提的是，除巴拉巴拉外，森馬團體也在孵化其他童裝品牌，其中包括聚焦0~7歲的馬卡樂。另外，集早教、休閑、文娛、購物為1體的兒童商業綜合體 夢多多小鎮也已在溫州建立了初步的模型。森馬童裝產業，也許能成為全部森馬線下轉型升級的縮影。

線上線下

與童裝產業的增長速度相比，森馬電商產業增速更快，每一年高達80%以上。據邱光和介紹，2012年，森馬組建電子商務部門，當年銷售額為1.57億，而森馬電商2017年的銷售額度已突破50億元。固然，森馬電商發展之初還是遭到了1定的阻力。

森馬電商產業負責人邵飛春告知《中國企業家》，傳統企業向互聯轉型，最大的障礙還是思想意識的改變。據邵飛春介紹，2012年至2013年，森馬電商都處于 去庫存 的階段，森馬電商以略高于公司本錢的價格銷售過季產品，用較高的性價比快速地打開了局面，迅速在天貓、京東等電商平臺積累了長時間穩定的用戶群體。而彼時，全部行業談的最多的還是線上、線下的沖突。森馬品牌9成都是加盟體事實上系，電商無疑會對原有代理商的利益產生影響。 但我們當時的邏輯卻異常清晰，消費者在哪里我們就要去哪里，必須通過線上、線下的互補把蛋糕做大。

2014年開始，森馬進入了品牌升級的階段，開始了 大森馬 的概念，除在第3方平臺銷售過季產品外，也同時上推出新品，與公司線下業務相互補充并迅速融會。

對電商渠道，雙101始終是避不開的話題。與往年不同，2017年雙101，諸多服裝品牌都關閉京東渠道。有知情人士告知，對大多服裝品牌來講，京東或占線上總渠道銷售額度的20%~25%，2017年的 2選1 ，無疑使得入駐品牌遭到短時間影響，而這1事件，也暴露了品牌電商化發展中的1大問題 長時間以來，品牌1直受制于 流量 ，過度依賴平臺。

目前，森馬線下渠道還在轉型的進程當中，而本土休閑品牌大范圍進入購物中心還需要1段光陰，這就致使短時間內，森馬線下渠道只能依賴原本的街邊門店，極大地緊縮了銷售的增長空間。而為了提高市場銷售份額，每一個品牌都在砸錢拼流量，廣告投入、明星代言必定增多，至于能否換回相應的事跡就不得而知了。反觀ZARA，歷來就只有社交媒體的營銷活動，少有廣告費用的支出。

在邵飛春看來，森馬電商已進入到向時尚內容運營平臺轉型的階段。 從2016年開始，我們就希望能夠借助森馬的供應鏈，對時尚內容進行整合，給消費者提供更好的時尚產品。 這仿佛與趙迎光欲將韓都衣舍打造為1祖傳媒公司的理念不謀而合。

據報導，韓都衣舍公關團隊近80人，趙迎光要求其 每天有、每天找 ，使品牌逐步人格化、傳播碎片化。據悉，森馬和巴拉巴拉目前的會員人數在1200萬左右，電商平臺若能從運營貨品走向運營內容，應能創造更多價值，增加企業的無形資產。

能否復制ZARA神話？

目前，森馬團體具有休閑衣飾、兒童、電子商務、新業務4大產業，新業務產業為農業與醫療健康方面的資本投資，由邱光和之子邱堅強負責，而休閑衣飾產業自然為森馬品牌衣飾本身，由邱光和的女婿周平凡負責。而在所有業務當中，團體對森馬品牌的投入最大，中國到底能不能出現第2個ZARA，1直是業界不斷探討的問題。

森馬與1眾國內服裝品牌都應用了 橫向1體化 的虛擬經營模式，但是這1模式也存在弊端：即如果沒法增加企業無形資產，如品牌效應，輕資產就會壓低公司市值。從現階段來看，年輕消費群體對森馬、美邦、安踏等國產品牌的印象都大不如前，邱光和也不止1次強調： 品牌老化 是森馬目前遇到的最大瓶頸，而解決該問題的關鍵絕對離不開對供應鏈、產品、渠道的改進。

據生產副總張作仁介紹：2012年，森馬關閉了很多效益不好的大店鋪，與此同時也刪減改進了產品的系列，上游供應商的數量也因此減少。2014年，森馬品牌供應商從原來的300余家調劑到70余家，并對供應商進行品質管理，保證了產品的質量與定單的穩定性。

但是業內普遍認為，大量關店的主要緣由是企業沒法對市場做出快速反應，ZA而國內潮流文化特別是國潮運動的迅猛發展RA仿佛極少出現庫存危機。

與虛擬經營模式不同，ZARA、H M等快時尚品牌應用的是SPA模式。SPA模式1986年由美國服裝巨頭GAP提出，是1種從商品設計、制造到零售都鏈接起來的垂直整合型銷售情勢。SPA模式雖也兼有 橫向1體化 將大部份業務外包的特點，但下游銷售端卻多為自營，這就確保了供應鏈與消費者的緊密結合。

以ZARA為例，ZARA 90%的門店都為直營店。生產環節，ZARA會將產品根據時尚敏感度的不同進行劃分，時尚敏感度不高的標品，會外包到中國或摩洛哥直接生產。但對時尚感強的單品，ZARA會在世界各地實行買手制度，將搜羅到的新版型進行小批量下單，生產后再小范圍售賣，最后通過終端銷售數據對市場做出快速反應，斟酌是不是翻單，這就極大程度上規避了壓貨的風險。

國內的服裝品牌始終都在嘗試向ZARA學習，森馬也不例外。森馬市場總監文晨告知《中國企業家》，2017年是森馬大力進軍1線城市、與購物中心大力合作的元年。 早前，森馬1直深耕34線市場，雖然未來渠道也會繼續下沉，但12線市場才是未來布局的重要方向，購物中心將成為主要發展的渠道類型。

與森馬在34線市場的經營策略不同，在12線市場，森馬將以直營為主，在供應鏈方面，也嘗試加入時尚買手制度。據了解，目前森馬品牌ODM的占比在40%~50%之間，這個比例仍在不斷的調劑嘗試，以尋求最優。2012年，森馬1件產品從設計到銷售的時間還為9到10個月，現在已縮短至2到3個月。森馬的改革的確見到成效，但與成熟的快時尚品牌相比照舊存在差距。ZARA部份產品從設計到售賣，2~3周便可完成，不過目前來看，快時尚品牌在中國的發展也遇到了問題。

2017年1月14日，森馬升級后的全新店鋪在上海江橋萬達廣場的2樓正式營業，新店鋪營業面積到達1500平米，開業前兩天就到達了108萬的銷售額度，其實不遜于隔壁優衣庫的成績。

我們從2016年下半年就開始探索怎樣樣才能和購物中心達成更好的合作，因而公司管理層密集地造訪了以萬達為代表的眾多購物中心，在聽取建議以后，約請了韓國設計團隊，對門店形象、品牌推行、商品研發進行了改造。在全部進程中，我們也做了1些快時尚的產品品類。 據悉，森馬目前購物中心門店共有300余家，主要集中在華東、華南地區。其中，2017年新開設的 升級門店 超過160家，多集中在北京、上海、廣州等1線城市。但在文晨看來，森馬品牌的轉型才剛剛開始發力。文晨流露，森馬計劃在未來5年內，另開設1000家購物中心門店。無庸置疑，森馬正卯足勁兒想要重歸戰場。

談及未來，邱光和希望森馬團體能在2021年實現800億的銷售目標，成為市值超千億的企業，其布局的4大板塊也能更健康、更有質量地發展。 雖然有挑戰，但我們對這個目標的達成，充滿信心。 邱光和補充道。

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楊大筠

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