從沃爾瑪看智慧零售改造：騰訊“工具箱”的連接思路和想象空間

從全球來看，中國處于零售變革的前沿 ，來華10年的博駿賢（Jordan Berke）不由感慨。作為沃爾瑪中國大賣場電子商務副總裁，博駿賢已能用標準的普通話，說出諸如 云倉、全渠道 等行業辭匯。

可見，這1波零售變革，作用在每個黃1青先生以《超級賣手的8大關口》為題參與者身上。沃爾瑪也不例外。

沃爾瑪的經營關注創新，和如何將創新的點子范圍化履行。產生在中國市場的第1代創新，是把門店變成O2O倉庫，可覆蓋范圍變得立體起來；而眼下產生的第2代創新，落腳點正是智慧零售。

比起第1代， 區分在于，用比以往更好的數字化創新，提高電商購物體驗，并把它引入到實體店體驗中 ，博駿賢說。

這1歷史性逾越以 掃碼購 小程序的快速滲透為代表，2018年1月上線至今，沃爾瑪門店30%的顧客都會選擇使用該功能，月度復購次數到達2次，而行業平均在1.5次以下，并且版權歸組委會所有正以月均新增40家上線門店的速度延續推動。

博駿賢告知《零售老板內參》APP，這類跟消費者進行社交化的連接，是沃爾瑪多年以來的戰略。通過與的合作，沃爾瑪可以把更多創新引進購物體驗中。而在美國大本營，這1合作對象則是Facebook。

當你走進沃爾瑪店里，你很容易就可以感遭到這類改變，像所有擁抱零售智慧化升級的商家那樣，騰訊及其代表性的零售工具 ，也已完全融入其中，和他們背后所提倡的零售理念1道。

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騰訊眼里的零售業變革：正處于線上線下1體化萌芽階段

今天的零售業讓人興奮，但也讓人迷茫：從未有如此多的模式和聲音出現，即使彼此理念可能截然相反。如果說，1定要找出1個共通點的話，恐怕就是所有人都不會疏忽線上線下全渠道價值。

零售正處于線上線下1體化的萌芽階段 ，在日前舉行的中國首屆智慧零售大會上，騰訊智慧零售戰略合作部副總經理田江雪說道。

田江雪表示，騰訊看到的零售業演進歷程分3個階段：第1個階段是線下時期，第2個階段是電商和零售不相上下，第3個階段，則是當下市場所反應出的線上線下1體化大趨勢。

在第3個階段來臨之前，幾近所有人都親眼目擊了電商曾走過發展黃金10年。購完全改變了中國家庭的消費習慣。

根據統計局數據，2018年1至6月份，全國上零售額達40810億元，同比增長30.1%。其中，實物商品上零售額為31277億元，增長29.8%，占社會消費品零售總額的比重為17.4%。

但最近幾年來，80、90后提起了 菜籃子 ，成為新的消費主力大軍，并對購物渠道便利性和多樣性提出更高要求，純電商時期宣布閉幕。

田江雪將這類 2進3 的階段演進，總結為3個行業共同的機會：企業需要線上線下1體化能力來滿足用戶多樣需求；同時隨著移動支付全面普及，和小程序、、人工智能等互聯產品和技術的廣泛利用，企業數字化資產成為現實；

再者，圍繞人、商品和門店搭建的創新場景的出現，下降過去絡建站、流量經營本錢，實現低本錢高效力的連接。

騰訊則計劃分3個步驟提供助力：1，連接即會員，實現數字化會員概念，將用戶每步觸點有效記錄起來；2，用全平臺能力，幫零售企業實現線上線下共同轉化；3，通過科技感、內容感的場景，賦能和提升線下零售體驗。

從連接到轉化，再到體驗，恐怕是對騰訊智慧零售最適合的注腳。

今年3月份，騰訊公司副總裁、智慧零售負責人林璟驊首次對外論述騰訊智慧零售的理念和核心主張，強調本身 數字化工具箱 定位，并在隨后明確了以公眾平臺、支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業、泛文娛IP等7大工具為核心，開放性提供給所有零售商。

對任何1個行業來講， 萌芽 意味著大量可供發掘的機會和坐次重新洗牌的可能。但《零售老板內參》APP一樣發現，這類創新轉型普遍伴隨巨大輿論和營收壓力，質疑乃至唱衰聲音此起彼伏。

必須要承認的是，1家務實的企業關注的是投入產出比，騰訊這1數字化升級工具的易用性和使用本錢，直接影響了零售企業選擇意愿強弱。不同的選擇意味著投入本錢的巨大差距，這類差距正是輿論 風暴眼 ，但其實也包括潛伏的投資收益差。

不過，田江雪更愿意把它看作是 做1個選擇 ，劇變的消費者環境和技術環境，讓企業面臨挑戰， 大家的選擇是甚么，對新的趨勢和新的做法，選擇視而不見還是進行深入的深入、自上而下地完全迅速化改革？ 田江雪說道。 今天的選擇將在未來3、5年后看到答案。

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騰訊與沃爾瑪永輝的合作，對其他零售商的鑒戒價值

沃爾瑪在國內布局超過180個城市，包括購物廣場、山姆會員商店及沃爾瑪惠選超市等多個業態，通過與京東到家、新達達等合作，還在深圳、上海、成都等地部署云倉、前置倉絡，并計劃逐漸覆蓋到更多城市，實現全面的O2O絡布局。

博駿賢告知《零售老板內參》，在開辟新城市選擇上，沃爾瑪主場合要根據門店交易產生的大數據，和當地銷售數據為參照標準，去判斷顧客群體屬性，和服務方式。

掃碼購僅是其中1個典型案例，但沃爾瑪與騰訊的合作遠不止于此。基于LBS能力，利用騰訊平臺在到店前傳遞沃爾瑪信息；借助不同的工具、數據源，輸出個性化體驗；利用人工智能技術，以地理位置為基礎，協助門店判斷O2O商品組合和為供應商提供參考，并分析內部銷售數據和市場數據，來判斷某個城市某位顧客當天最心儀的商品組合。明顯，這是1次全方位、全鏈路的智慧零售實踐。

今年6月份，沃爾瑪中國與騰訊共同宣布正式結成深度戰略合作關系，確立圍繞購物體驗、支付創新、市場營銷、會員體系、協作方式等在數字化升級和經營效力做深層次探索。

類似的事情也產生在永輝超市身上。作為騰訊參股零售企業之1，永輝超市在超級物種選址、線上渠道搭建、云計算和智慧中后臺系統等全方面業務，得到前者大力支持。在上月的1場券商溝通會上，永輝超市開創人、CEO張軒寧曾流露，騰訊向永輝派駐很多工程師，協助進行智慧零售建設。

沃爾瑪和永輝的這類深度合作，是目前大多數零售商都不具有的。由此也引發了業內的1種質疑聲音，那就是，對戰略合作/投資企業跟非戰略合作/投資企業，騰訊在合作上是不是有所不同？

田江雪對此回應稱，這二者并沒有不同， 我們是1個很開放的平臺，我們都是用類似的資源和類似的思路，去增進大家發展。 在田江雪看來，具有堅定數字化改革復購率遠高于鉑金包等產品決心和具有內部資源調和能力和基礎設施的企業，會跟騰訊合作更加順暢。 整體確切是非常復雜，也充滿很多不肯定性的。

另外一個問題是，智慧零售探索半年多，我們可以看到在商超、鞋服、無人零售、餐飲等多個細分領域均有標桿案例。那末這些案例在各自領域的可復制性如何呢？

田江雪表示，可復制性與企業本身的準備度有直接關系，企業的數字化能力、組織能力、對新流程、新業態的適配程度，和企業從上到下的能力建設、績效的梳理等細節，是全部模式能不能復制化的關鍵點。

在智慧零售探索中，騰訊1貫扮演的是 基礎設施 、 工具箱 和 數字化升級助手 ，全行業的通用性是這些角色的核心屬性。某種程度上來講，騰訊并沒有選擇使用對象的權利，零售企業有選擇和放棄的權利，同時也能夠決定是勾選多個工具選項，還是僅僅做出單選。

但即便是從1個工具開始智慧化改造，其長時間價值必定也將超越單個工具所承載的范疇。 隨著數字化和線上經營愈來愈深入，長時間對供應鏈也會有自然的刺激和提升作用。 田江雪相信。

而對類似沃爾瑪這樣全面進行數字化升級的零售企業來講，必定會帶來組織架構的全新梳理和業務方向調劑。可以預感的是，數字化資產將在不遠的將來成為這個企業決勝的關鍵武器。但僅僅依托人力沒法完成這1重擔，大數據、人工智能會產生更大的作用和想象空間。

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